e-Commerce
PTS-Seminar  am 03.12.2002
Im Wettbewerb
Auf der Suche nach der richtigen Softwarelösung für die Wellpappenindustrie
Auswahlkriterien für eine Wellpappen – Branchenlösung

PTS-Seminar am 03.12.2002
"Sicherung der Unternehmensposition im Verpackungsbedarfsmarkt Wellpappe, durch kontinuierliche Optimierung von Kosten, Leistung, Planung und Service"

pts-Aufruf

Auf Anfrage kann diese CD kostenlos von Interessenten bei uns angefordert werden.

e-Commerce

wie der FEFCO-Präsident, vertreten wir die Auffassung, dass durch die anhaltenden Konzentrationen und Kooperationen, e-Commerce für die Wellpappenindustrie nicht auf Basis von Unternehmen entwickelt und dem Bedarfsmarkt angeboten werden kann.

Es ist Bedarfsträgern nicht zumutbar mit unternehmenspezifischen Masken den Bedarf zu erfragen, Aufträge zu erteilen und Statusabfragen anzubieten.

Angeregt durch eine Veröffentlichung des FEFCO`s, haben wir uns erlaubt, eine CD in englisch und deutsch zu entwickeln, auf welcher wir zum Thema e-Commmerce für die Wellpappenindustrie und deren Klientel, ausfühlich Position beziehen.

Auf Anfrage kann diese CD kostenlos von Interessenten bei uns angefordert werden.

Auf der Suche nach der richtigen Wellpappen – Branchen – Software – Lösung.

Vorwort.

Wir entwickeln seit mehr als 20 Jahren ausschließlich an einer durchgängigen Branchenlösung für die Wellpappenindustrie. Aufgrund unserer langjährigen Erfahrung in der Papier- und Wellpappenerzeugung, welche bis zur Ergebnisverantwortung reichte und den gleichen Erfahrungen aus den Bereichen der Informatik, wollen wir uns mit diesem Beitrag – unabhängig vom eigenen Produkt – bemühen, über die Hürden zu bereichten, welche wir in den vergangenen zwei Jahrzehnten zu überwinden hatten und weiter zu überwinden sind.Zusätzlich zeigen wir im Anhang eine Auflistung von Auswahlkriterien für eine Wellpappenbranchenlösung welche wir kontinuierlich ergänzen werden.Es waren ausschließlich menschliche Probleme auf beiden Seiten welche unsere Arbeiten und den Erfolg zeitweilig belasteten. Dies in der Zukunft zu vermeiden, ist das Ziel dieser Publikation.

Einflussnahmen / Auswahlkriterien

Wer eine Branchensoftwarelösung für die Wellpappenindustrie anbietet, muss – neben der durchgängigen Logistik in den Vertriebs- Planungs- und Produktionsabläufen, deren Zuliefer- und Bedarfsmarkt, sowie den Wettbewerb in ihm - kennen. Er muss es deshalb, weil Pflichtenhefte, sofern sie überhaupt mit der entsprechenden Sorgfalt angelegt wurden, selten mehr als die Interessen der Einzelbereiche aufzeigen.

Weil jedes Management überfordert ist ein durchgängiges Pflichtenheft anzulegen, sieht die Praxis so aus: "Sie sind die Fachleute auf beiden Gebieten", so sagt man, "Führen sie uns vor, was sie anzubieten haben". " Wir "sagen" ihnen was wir zusätzlich erwarten". Schon bei der ersten Vorführung mangelt es an Zeit. Entsprechend bleibt jede Kooperation mit einem Anbieter von Branchenlösungen ein hohes Risiko. Wenn beim Anbieter zusätzlich die durchgängige Branchenkompetenz fehlt, wird aus dem Risiko - mit hoher Wahrscheinlichkeit - ein Fiasko.

Entsprechend nützt es der Branche wenig zu wissen, wie groß und erfolgreich der Anbieter in anderen Bereichen und Branchen ist. Stark in seiner Finanzkraft und stark in den klassischen Bereichen FI , CO, HR, MM, ist so wenig ein Beweis für die von der Wellpappenbranche geforderte Lösung, wie der Nachweis, in Stücklisten orientierten Fertigungen unterschiedlicher Branchen, bereits erfolgreich gewesen zu sein.

Die Wellpappenbranche mit eigener Produktion, setzt andere Maßstäbe.

Sie ist nicht Stücklisten orientiert. Der Versuch von Standardanbietern dies durch Variantenkonfiguratoren kompensieren zu können, funktioniert nicht so effizient, wie die Branche es erwarten muss um damit erfolgreich im Markt zu sein. Bei den Standardlösungen zwingt - außerdem - die Rücksichtnahme auf die Releasefähigkeit - für sämtliche Branchen - zu wesentlichen Mehrbelastungen bei der branchenspezifischen Programmierung und zu kontinuierlich höheren Aufwendungen in den Anwendungsbereichen.

Drei große Anbieter von Standardlösungen haben dies in der Vergangenheit versucht. Ihre Lösungen sind nicht effizient genug um der Klientel damit im Markt dauerhaft den erhofften Erfolg zu sichern. Im öffentlichen Vergleich ist dies nachvollziehbar. Das kostet Zeit, die man nicht hat. Und damit führt fast jede Entscheidung in die Unzufriedenheit.

Unsere eigene Meinung hintan gestellt: "Wir sind den Anbietern von Standardlösungen dankbar wenn sie uns wissen lassen, warum sie unsere Auffassung u. U. nicht teilen". Man kann mit jeder Softwarelösung arbeiten. Wie effizient und erfolgreich man sich mit ihr langfristig im Markt behaupten kann, darauf kommt es an.

Wie oben bereits angeführt: " Wir kennen die Papiererzeugung über mehr als 15 Jahre, die Wellpappenerzeugung und Verarbeitung über mehr als 20 Jahre und die IT - Bereiche in ihr, seit ca. 18 Jahren, aus der Praxis und aus der Ergebnisverantwortung".

IT- Manager sind keine Branchenspezialisten.

Weil IT – Manager bei ihren Entwicklungen auf die "durchgängigen" Forderungen der Wellpappenindustrie angewiesen sind, können sich Branchenlösungen nur so gut entwickeln, wie die Forderungen des Branchenmanagements dies dokumentieren. Genau da liegen die Probleme. Deshalb funktioniert die Entwicklung einer Wellpappenbranchenlösung nicht ohne durchgängiges Branchenwissen.

Wie dies heute noch in der Praxis aussieht, zeigt das nach wie vor existierende, traditionelle Branchendenken. Insofern kann man schlussendlich den Entwicklern von Branchenlösungen die Qualität der Ergebnisse selten anlasten.

Beispiele.

Bei der Angebotskalkulation wird "die Suche nach einem Marktpreis" immer noch nicht aufgegeben. In den vergangenen Jahren hat sich im Wesentlichen kaum etwas geändert.

• Die Kalkulation ist in ihren Grundsubstanzen - Kosten- und Zeitfindung - fast gleich geblieben.
• Unterschiede zwischen Lager-, Rahmen-, Abrufauftrag – teilweise auch die Abrufmengen - bleiben beim Kostenträger (Auftrag) unberücksichtigt. Sie werden - wie viele andere Kosten auch – über die Gemeinkosten – allen Aufträgen oder Flächen gleichmäßig zugeschlagen.
• Die Leistungen der Kostenstellen in der Produktion und Verarbeitung, beschränken sich überwiegend auf die Durchschnittswerte des BAB. Sofern es überhaupt schon BDE gibt, übersieht man die kontinuierliche Optimierung der Datenqualität, die Möglichkeiten der automatischen Nachkalkulation und deren Listenauswertungen.
• Gemeinkosten werden nicht anders verteilt als bisher (Auftrag / Fläche).
• Trotz modernster Hilfsmittel aus den IT – Bereichen, darf die hierarchische Struktur durch eine IT- Lösung nicht in Frage gestellt werden.
• Die IT- Bereiche haben sich nach antiquierten Denkstrukturen aus Finanz- und Betriebswirtschaft weiter zu orientieren.

• richten sich die Angebotspreise "blind" nach denen des Wettbewerbs und nicht nach den Möglichkeiten wie man rasch in die Lage versetzt kostendeckend zu produzieren und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
• Es wird sehr schlecht geplant. Aufträge werden viel zu früh optimiert.

Die "Befriedigung" der IT – Bereiche geht bei den Entscheidungen weiter vor Kundenservice, Unternehmensprofit, Marktsicherung und Marktausweitung.

Bei der Wahl von Branchenlösungen favorisiert man in der Folge:

• Standardlösungen, ohne die Prüfung der durchgängigen Branchentauglichkeit. Wenn diese die zwingend notwendigen Hilfsmittel branchenspezifischer Optimierungsverfahren, Planungsinstrumentarien, BDE, automatischer Nachkalkulation, branchenspezifischer Inventurverfahren etc. nicht anbieten, sucht man sie sich –geeignet oder nicht – im Anbietermarkt.
• Grafische Oberflächen, Clientserverdatenbanken etc. werden - vor der Frage nach durchgängiger Branchentauglichkeit – favorisiert. Systeme welche sich über viele Jahre, als schnell sicher, informativ und stabil im Markt bewährt haben, werden diskreditiert. Ohne es nachzuprüfen werden und wurden - öffentlich - Behauptungen über deren "wahrscheinliche" Nichttauglichkeit in der 2000- und der EURO- Fähigkeit der Wettbewerbslösungen aufgezeigt.
• Trotz des gegenteiligen Beweises aus der Vergangenheit, werden Firmengröße und deren Finanzkraft - bei der Wahl - als wichtigste Entscheidungskriterien herausgestellt.

Mit hoher IT – Kompetenz allein macht man keine profitablen Wellpappenprodukte welche sich am Markt gut verkaufen lassen.

Die Auswahlkriterien werden - wie schon einmal - von den IT – Bereichen in die Anwendungsbereiche "hineinsuggeriert".

Ein in den IT – Bereichen und der Betriebswirtschaft Tätiger, favorisiert fast immer die Lösung von welcher im Markt gerade die Rede ist und von welcher er sich persönlich den zukünftigen beruflichen Erfolg verspricht.

Das Ergebnis bekommt nicht der IT – Manager oder der Softwareanbieter, sondern das Unternehmen –durch seine Erfolglosigkeit im Markt – zu spüren.

Durchgängig stabil laufende, über in mehr als 20 Jahren weiter entwickelte und bewährte Branchenlösungen – mögen sie von den eigentlichen Bedarfsträgern noch so akzeptiert und favorisiert werden - verlieren bei den Entscheidern weiter an Bedeutung.

Neben den enormen Kosten und Folgekosten stellt sich das Desaster immer im Nachhinein heraus.

Werden die Kosten der Entwicklung auf Basis von Standardlösungen sehr viel höher als erwartet, offeriert man "weil man es schon immer –selbstlos - so angedacht hat" die Lösung jedem seiner Wettbewerber im Markt. Partner X wird durch Partner Y ersetzt. Das Resultat und die damit erneut verbundenen Folgekosten werden erst sichtbar, wenn "das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist".

Warum das so ist ?

Weil fast ausschließlich die Manager solche Entscheidungen treffen, deren eigenen Bereiche von der Branchenlösung nicht betroffen sind. Weil deren IT - Lösungen - von der Tradition her – von den Regeln der Politik, resp. der Finanzwirtschaft bestimmt werden und nicht von den Produkten welche das Unternehmen im Markt anbietet.

Die Regeln der Betriebswirtschaft beschränkten sich bisher im Wesentlichen auf den BAB und seine branchenspezifischen Varianten. Durchschnittswerte und daraus resultierende Pauschalen waren die spärlichen Grundlagen für die Optimierung von Betriebsabläufen und Ergebnissen.

Die IT – Bereiche –sprich EDV - sind aus diesen Bereichen entwickelt worden und haben in diesen –schon aufgrund der Einheitlichkeit ihrer Softwarelösungen – haben sie dort ihren festen Stammplatz gefunden. Insofern haben sie - berechtigt oder nicht - dort weiter ihren etablierten Standort.

Weiter so ?

Mit den seit ca. 20 Jahren anhaltenden Entwicklungen in den IT – Bereichen und dem daraus resultierenden Wettbewerb, stehen dem Markt branchenspezifische Lösungen zur Verfügung welche erheblich bessere Analysen der Detailbereiche ermöglichen und - damit verbunden - auch bessere Optimierungs- und Entscheidungsansätze.

Diese wiederum können nicht nur die Betriebsergebnisse, sondern auch den Service in Zielrichtung der Klientel, in Zeit, Kosten und rascher Information, sehr viel positiver beeinflussen. Wenn das Management sie nicht nutzt, wird dies mit Zeitüberlastungen und Kundenvernachlässigungen verbunden. Wie man mit einer ungenügenden Informationsqualität, heute noch Erfolg im Sinne der Klientel und des eigenen Unternehmens haben kann, das ist kaum nachvollziehbar.

Zur Wiederholung:

Negative Einflussnahmen wachsen aus internen und externen Interessenlagen. Das sind im Wesentlichen:

Intern, wenn auch menschlich verständlich:

• Zu erwartende negative Veränderung in den persönlichen Aufgabenbereichen und Aufgabenstellungen.
• Zukünftige berufliche Chancen im Markt, durch erworbene Kenntnisse über Standardlösungen, welche sich in anderen Branchen bewährten.
• Die verschiedentlich erforderliche Aufgabe von Traditionen.
• Neue Denkstrukturen die man nicht mehr nachvollziehen kann.

Im Konjunktiv – über PR-Agenturen - kreierte Einflussnahmen und durch im eigenen Haus getextete, an den Bedarfsmarkt weiter gereichte NEWS, welche sich auf die Details der eigenen Produkte nie direkt beziehen. Dafür um so mehr auf "mögliche" Schwächen der Wettbewerbslösungen.

Auch wenn in der Vergangenheit bereits zwei große Anbieter von Standardlösungen im deutschsprachigen Raum in der Wellpappenindustrie erfolglos blieben, ganz vom Markt verschwanden, oder an Bedeutung verloren, bleibt – bei den Entscheidern – weiter die Annahme, dass man beim Einsatz bekannter Standardlösungen, mehr Sicherheit erhielte.

Resümee

• Wenn von Interessengruppen - über PR – Agenturen – lancierten Berichte in Fachzeitschriften, im Konjunktiv auf "mögliche" Probleme beim Einsatz der Wettbewerbslösungen verweisen,
• wenn sich Produktempfehlungen in den Medien auf Allgemeinplätze beschränken und auf die Konterfeis ihrer Geschäftsleitungen .
• wenn im Internet – unter Wellpappe – Empfehlungen gegeben werden welche sich überwiegend auf den Umgang mit Standardlösungen und deren Variantenkonfigurationen beschränken.

Wer im Zeitalter des Internet immer noch davon ausgehet, dass die Personalstärken in den klassischen Overheadbereichen der Anbieter mit Zukunftssicherheit gleichzusetzen sind, der unterschätzt die Möglichkeiten des OUTSOURCING.

Wer die jeweils neuesten IT – Produktempfehlung in den Standards, den Betriebs- und Datenbanksystemen als Grundvoraussetzungen für die Zukunftssicherheit seines Unternehmens favorisiert, setzt sich der Vermutung aus, vordergründig seine Eigeninteressen zu fokussieren.

Wir reden hier von der Funktionalität im Vertrieb, der Planung und der Produktion von Wellpappe und Wellpappenverpackungen, sowie von seiner Klientel und seinen Lieferanten. Das sind unsere Präferenzen.

Weiterentwicklung und Support.

Wer wird, bei einer so komplexen Branchenlösung wie sie die Wellpappenindustrie benötigt - nach der Einführung – die Verantwortung für den Support und die Weiterentwicklung übernehmen, wenn:

• die Anbieter von Standards die Entwicklungen in den branchenspezifischen Bereichen einem "auf gleicher Plattform arbeitenden" externen Entwickler, sprich Softwarehaus, überlassen und dieser keine durchgängig branchenspezifische Kompetenz hat?
• ein Grossteil des Bedarfs der Lösung ( Schnittlistenoptimierung, branchenspezifischer Leitstand, Up- und Download der Maschinen, Belade – Planung, BDE, automatische Nachkalkulation etc. etc. ) vom Anbieter selbst nicht angeboten, entsprechend zugekauft und implementiert werden müssen?
• in dringenden Fällen ( Maschinen stehen, der Versand nicht ausliefern kann etc. etc) die Klientel in den Werken lange zuwarten muss, weil man die branchenspezifischen Details nicht durchgängig kennt?

Weil es speziell in den Forderungskatalogen von großen Unternehmensgruppen herausgestellt wird, stellen wir die Frage: "Wer macht die komplexe fachspezifische Übersetzung in eine andere Landes - Sprache, wenn der Anbieter einer Standardlösung hierzu nicht in der Lage ist? Was - nützt in solchen Fällen - die Vielsprachigkeit in den traditionellen FI-, CO- , HR- Bereichen, aber nicht in den Branchenbereichen?

Wir bitten darum, sich einmal die komplexen Masken und die noch sehr viel komplexeren Hilfen dazu - in einer Wellpappenbranchenlösung - anzusehen. Wer übersetzt diese? Wer passt sie regelmäßig an jede Landessprache an? Wer beziffert die Kosten einer solchen Übersetzung und deren kontinuierliche Anpassung? Wer passt sie dem jeweils neuen Release an?

Spezielle Forderungen an Branchenlösungen für die Wellpappenindustrie.

Der nachfolgende Beitrag bezieht sich, in der Folge, ausschließlich auf die branchenspezifischen Bereiche der Planung, Papier - Rohstoffhaltung, Vertrieb, Produktion und Expedition der Wellpappenindustrie mit eigener Wellpappenproduktion, sprich Sorten – Herstellung.

Es sei angemerkt, dass die hier gemachten Ausführungen, heute bei Weitem noch nicht die Forderungen abdecken, welche man an eine solche Lösung stellen muss.

Wir werden, wenn der Markt daran interessiert ist, diesen Textbeitrag – resp. die Erweiterung dieses Forderungskataloges – gern weiter fortsetzen und dann u. U. auch im Internet veröffentlichen.

Anfrage, Kalkulation und Angebot:

• Eine angefragte Verpackung muss für die automatische Vorkalkulation, später auch - für die automatische Einplanung des Gesamtauftrags, aus mehreren Teilen, welche teilweise miteinander verbunden werden müssen, bestehen dürfen.
• Für solche Verpackungen muss sowohl der Komplettpreis, als auch jedes Einzelteil –frei Haus oder ab Werk- angeboten werden können.
• Ein Zukauf von Teilen muss kalkulatorisch genau so nachvollziehbar sein, wie die Fremdfertigung von Teilen für welche das Ausgangsmaterial - Wellpappbogen - geliefert oder nicht geliefert wurde.
• Jeder einmal festgelegte FEFCO oder jede bereits über CAD entwickelte und gefertigte Verpackungskonstruktion muss – unter Beibehaltung der Wellenart (auch mehrteilig ) - unabhängig von Sortenänderungen und Maßabweichungen, innerhalb von wenigen Sekunden, kalkuliert und innerhalb von maximal 2 Minuten in ein Angebot umgewandelt und dem Kunden per eMail oder Fax zugestellt werden können.

Unter jeweils abzustimmenden Gegebenheiten, sind diese Forderungen auch im eCommerce heute schon in Sekunden nachzubilden. Dazu fehlt nur die entsprechende Aufklärungsarbeit und der Wille zur Bereitschaft. Wenn eCommerce vom Markt heute noch nicht angenommen wird, hat das - aus unserer Sicht - folgende Gründe:

• e-Commerce tangiert in erheblichem Umfang die Gesamtlogistik der Vertriebsbereiche.
• Das Argument der fehlenden Beratung wird auf Dauer nicht die Akzeptanz im Bedarfsmarkt finden, weil weit der überwiegende Teil der Verkäufer im Außendienst heute - im realistischen Bedarfsfall - noch der intensiven Unterstützung der Konstruktionsbereiche bedürfen und, weil ihnen relativ oft die Kenntnisse über den Einsatz des Produktes beim Kunden fehlen.

Verpackungseinkäufer großer Unternehmen beklagen, dass sie durch die antiquierte Art der Kontakte, mehr in ihren eigentlichen Aufgaben gestört werden, als diese für sie von wirklichem Nutzen sind.

Was spricht heute noch gegen e-Commerce?

In Realität gibt es zur Zeit nur folgenden berechtigten Grund welcher für den Verpackungseinkauf zur Zeit noch gegen e-Commerce spricht:

Das ist die zwingend notwendige Vereinheitlichung sämtlicher Anfragen auf nationaler und internationaler Ebene. Und das ist die Aufgabe der Verbände. Wenn diese sich zur Zeit mit dem Thema nicht anfreunden können, fällt das in die oben schon angeführte Kategorie der menschlichen Probleme.

Es ist keinem Kunden zuzumuten, sich im eCommerce auf unterschiedliche Anfragemasken und Wellpappensorten umzustellen. Von der Vereinheitlichung der Wellpappensorten, welche jeder Hersteller von Wellpappe von seinen Papierlieferanten voraussetzt, sind wir noch weit entfernt. Die Verbands – Sortenbezeichnungen reichen da nicht aus. Branchenkennern liegt die Begründung hierfür auf der Hand.

Ein Bedarfsträger erwartet heute mehr als die Information über den Preis.

Zu diesen Informationen gehört z. B. auch die Möglichkeit der direkten Auftragserteilung, die unmittelbare Bestätigung des Liefertermins oder des vorgeschlagenen Alternativtermins und der direkte Zugang zur Erfragung des jeweiligen Status seiner Aufträge über das Internet.

Warum muss man sehr schnell und genau bei der Angebotsabgabe sein?

Die Zahl der Angebote entscheidet in erheblichem Umfang über den Marktanteil und dessen Preisqualität. Mit der Verdoppelung der Angebote, steigt die Chance vom Markt mehr an Aufträgen mit entsprechender Preisqualität zu erhalten um 100%. Darüber hinaus wird die Information über den Marktbedarf kontinuierlich vervollständigt. Im Zeitalter des Internets möchte ein Verpackungseinkäufer nicht lange zuwarten. Er will - den Möglichkeiten entsprechend - seine Anfragen schnell vom Tisch haben. Auch das gehört heute zum Kundenservice.

Auftrag / Auftragsbestätigungen.

Kalkulation und Angebot müssen in ihrer Grundsubstanz so zuverlässig sein, dass sie absolut jede Sonderforderung des Kunden in den Kosten berücksichtigen, und – bei unmittelbarer Auftragserteilung – innerhalb weniger Sekunden, ein Angebot in einen Auftrag umgewandelt werden kann.

Neben der Bestätigung des Liefertermins oder Zeit - Alternativen, müssen alle für die Fertigung relevanten Informationen "sofort nach der Auftragseingabe " so zur Verfügung stehen, dass sie unmittelbar und termingerecht eine Produktion auslösen können, wenn evtl. benötigte Werkzeuge und Klischees bereits zur Verfügung stehen. Ist das - beim Erstauftrag - nicht der Fall, muss die Lieferzeit dieser Tools, in der Einplanung berücksichtigt werden.

Auftragsrelevante Informationen:.

Zu diesen gehören u. A. :

• Die unmittelbare Verfügbarkeit in der Schnittlistenvorplanung. Diese setzt sich fort, über die Einplanung sämtlicher für die Fertigung und Maschineneinstellung relevanten Fertigungsunterlagen, als Papierdokument oder für das Maschinenpersonal direkt sichtbar am Monitor.
• Den Verarbeitungsmaschinen muss die Bereitstellung der Werkzeuge und Klischees, über das System rechtzeitig zum Fertigungsbeginn, signalisiert und von deren Lagerhaltungen zur Verfügung gestellt werden. Das betrifft auch die Palettenbereitstellung, die Palettenart, die Palettenstückzahl.
• Weiterhin müssen die Fertigungsbegleitzettel und die gedruckten Palettenzettel für die Versandunterlagen – unmittelbar nach Start der Fertigung an der WPA – auch dann zur Verfügung stehen, wenn die Schnittlistenplanung gerade erst abgeschlossen wurde.

Der Start der Schnittlistenplanung darf erst erfolgen, wenn die Schnittlisten der Wellpappenanlage zu deren Schichtplanung zwingend zur Verfügung gestellt werden müssen. Dies sollte möglichst kurz vor Planungsschluss, bis ca. 3 Stunden nach Planungsbeginn am Folgetag der Fall sein. Schnittlistenplanungen welche über eine ganze Woche, einen ganzen Tag, u. U. während der Planung, schon eine oder zwei Stunde zu früh abgeschlossen werden, sind - in der heutigen Zeit – inflexibel. Bei der heutigen Sortenvielfalt und den kurzen Lieferterminen, besteht sonst die Gefahr, dass die Schnittlisten schlechte Optimierungsergebnisse ausweisen. Im Übrigen müssen die Aufträge nach ihrer Wellenart und Sorte zusammengefasst und dort so sortiert werden können, dass man zum Beispiel in der Sorten-Sortierungdie Aufträge nach Liefer- und WPA - Planungstermin angeordnet, wiederfindet. Eine Branchensoftware welche diese Voraussetzungen nicht erfüllen kann, ist keine zukunftsorientierte Lösung.

Bei der Schnittlistenoptimierung muss - nicht nur der Randabfall, sondern auch die WPA - Breitennutzung und die Vielzahl der Formatwechsel etc. in den Bereich der WPA- Kosten einbezogen werden.

ONLINE – Information für Verkäufer

Verkäufer müssen heute –ohne Rücksprache mit der Produktion, der Fertigung und dem Versand – jeden Auftragsstatus aus dem System abfragen und am Monitor direkt einsehen können.

Entsprechend braucht das System eine Schnittlistenoptimierung und einen voll integrierten grafischen Leitstand mit variablem Schichtplan.

Entsprechend müssen, - unabhängig vom Liefertermin - unmittelbar mit der Auftragseingabe durch den Verkäufer, im Schichtplan sämtliche vorhandenen Aufträge an den Fertigungsmaschinen oder Arbeitsplätze mit den entsprechenden Zeitscheiben der Rüst- und Laufzeit sichtbar sein.

Die Rückwärtsrechnung der Einplanung beginnt nicht am Ende der Fertigung. Obligatorische Wartezeiten beim Kunden, die Frachtzeiten, die Zeit der Fahrzeugbeladung, Lagerentnahmen etc. gehören auch dazu. Sicher hängt jede Frachtzeit auch von den Beiladungen mit ab. Trotzdem darf man die vorgenannten Einflussgrößen nicht vernachlässigen.

Im Schichtenmodell des Leitstandes müssen, neben Sonn- und Feiertagen und der Urlaubszeit, auch Änderungen der Schichtzeiten, Eingaben für vorbeugende Instandhaltungen und plötzlich auftretende Reparaturen eingegeben werden können. Dazu gehört auch die schnelle Änderung des Schichtenmodells, wenn bestimmte Kostenstellen - über die Normalarbeitszeit - mit Aufträgen belegt werden müssen.

Weitere wichtige Voraussetzungen sind:

• Umplanungsmöglichkeiten von Aufträgen auf andere Fertigungswege ( u. U. auch mit anderen, zusätzlichen Fertigungsstufen) "durch den Schichtführer", wenn die Planung ( z. B. in der Nachtschicht ) nicht verfügbar ist. Dabei müssen auch die neuen Vorgabezeiten dieser Alternativ - Maschinen automatisch berücksichtigt werden Der Schichtführer muss Zeitgrade verändern können.
• Erforderliche Auftragsunterbrechungen –gleich aus welchem Grund - müssen im Bedarfsfall, automatisch mit einer neuen Rüstzeit versehen werden.
• Auch solche Umplanungen müssen für den Verkäufer und den Versand – ohne Rückfrage – resp. bei Bedarf, unmittelbar sichtbar sein.
• Über den Grafischen Leitstand und die WPA – Optimierung muss die zeitlich richtige Bereitstellung von Werkzeugen und Klischees angezeigt werden.

Ein Verkäufer welcher heute – mit den Hilfsmitteln der IT – Branchenlösungen - nicht in der Lage ist - bei vorgegebenen Abruf- oder Lagermengen- zu beurteilen mit welchen Nutzen ein Verpackungsauftrag an den unterschiedlichen Stanzen zu fahren ist, oder wie – mit gleicher Systemunterstützung – eine Palettenoptimierung (gleich wie viele Paletten, welche Palettengrößen und Höhen Abdeckungen Höhen, in Produktionsrichtung) nachvollziehbar ist, hat dringenden Nachholbedarf.

Es ist heute nicht mehr zeitgemäß, wenn simple, unabhängig von den Maßen, bereits einmal gefertigte Verpackungen, bei einer genauen Vorkalkulation, der vorherigen Unterstützung des Konstruktionsbereiches bedürfen. Abweichungen bei der Werkzeugerstellung dürfen – gegenüber der Vorkalkulation – in ihren Massen später nur sehr geringfügig abweichen (1-2mm maximal).

Ein Verkäufer muss heute die Kompetenz eines Verpackungskonstrukteurs einbringen, sonst kann er seine Klientel nicht gut beraten. Eine integrierte Systemunterstützung sollte ihm dabei die Voraussetzungen liefern.

Weitere Forderungen an das System und den Leitstand sind:

• Alle leistungsrelevanten Informationen müssen zu jeder Zeit nachzuvollziehen sein.
• Eine betriebswirtschaftliche Inventur muss – in jedem Produktions- und Versandstadium – ohne die Erlösabhängigen Kosten - gefahren werden können.
• Die steuerliche Inventur muss sich – zur Unterstützung bei der körperlichen Aufnahme und der späteren richtigen Bewertung ( auch bei den unfertigen Erzeugnissen) - der betriebswirtschaftlichen Inventurdaten bedienen können.
• Eine automatische Nachkalkulation muss so gefahren werden können, dass, – neben den Zeit- und Kostenabweichungen – auch eventuelle Sortenänderungen oder zwischenzeitlich geänderten Sortenpreise, mit berücksichtigt und im Detailvergleich angezeigt werden. Entsprechend ist nur der Preis, aber nicht die Aufbewahrung einer Vorkalkulation für das Management von Relevanz.

Aktueller Zustandsbericht sämtlicher Managementbereiche.

Neben den Informationen aus dem grafischen Leitstand muss es dem Management ermöglicht werden, zu jeder aktuellen Zeit, sämtliche Informationen aus den Bereichen Vertrieb, Produktion, Rohstofflagerbestand und Versand einzusehen. Das muss auch über die externe Schiene im Internet ermöglicht werden.

Bei den Informationen über die Vertriebsbereiche, wie z. B. Angebote, Auftragseingang und Rechnungsausgang, müssen –neben den Umsatzzahlen - auch die aktuellen Informationen über die kumulierte Preisqualität GK % oder DB % und deren Werte in Kosten angezeigt werden.

Betriebs- und Schichtleitung müssendie aktuellen Schichtleistungen ihrer Maschinen am Monitor grafisch und variabel nachvollziehen können.

Mit der Einführung des e – Commerce müssen alle bisher angeführten Informationen welche heute noch über die Post, die Medien -Telefon und Fax – e-mail etc. aufgegeben werden, jedem Kunden (natürlich kennen wir die heute noch bestehenden Ressentiments im Management ) online zugänglich sein.

Austausch von Aufträgen innerhalb eines Konzerns.

Innerhalb der Konzernbereiche müssen Auftragsverteilungen zu Schwesterwerken möglich sein, wenn diese den Markt – z. B aufgrund maschinell günstigerer Voraussetzungen oder augrund von Frachtvorteilen - optimaler bedienen können. Entsprechend muss jedes Werk über die Daten der Schwesterwerke – zur Kalkulation – verfügen und die Aufträge an diese Werke sofort weiter leiten können.

Rohstoffhaltung / Papierrollenlager - ONLINE

Im Branchenmittel fallen ca. 50 % der Kosten zur Herstellung einer Verpackung aus Wellpappe auf den Rohstoff Papier. Entsprechend ist es erforderlich, diesem Produkt ständig die entsprechende Aufmerksamkeit zu widmen. In unmittelbarer Verbindung mit der Auftrags- und Verschnittoptimierung gehört die Papierrollenlagerverwaltung hierzu.

Entsprechend muss jeder Bestand – nach Sorte, Grammgewicht, Breite und Länge – ONLINE – verfügbar sein. Entsprechend müssen auch die Umschlagshäufigkeiten und die offenen Bestellungen - mit ihrem zeitlichen Eingang – ONLINE zur Verfügung stehen. Zu den ONLINE – Informationen gehört weiter ein zuverlässiger Bedarfsnachweis je Sorte in %.

Auch wenn eine zukunftsorientierte ONLINE - Papierrollenlagerverwaltung über einen beliebigen Zeitraum, zu jeder Zeit in der Lage ist, je Papier - Sorte eine durchschnittliche Papierbreite zu ermitteln, ist die Information hierüber für das Management deshalb nicht von Relevanz, weil gleiche Auftragskombinationen je Wellpappensorte sich praktisch nie widerhohlen, es sei denn, ein Auftrag läuft in sich, über die ganze WPA - Breite. Der Bedarf innerhalb der Jahreszeiten, Konstruktionsänderungen von Verpackungen, Zunahme und Wechsel der Klientel, sowie Sortenänderungen von Verpackungen, sind die Hauptgründe dafür, dass man mit Informationen über gefahrene Durchschnittsbreiten relativ wenig anfangen kann. .

Wellpappen- und Papiersorten

Von erheblich größerer Relevanz für ein Management sind die Vergleichszahlen des Bedarfs je Papier- und Wellpappensorte. Nur über diese Informationen, in Verbindung mit dem Hinweis auf die Klientel welche diese Sorten fordert, ist eine Reduzierung der Sorten möglich. Die Ähnlichkeit von Sorten kann – bei analytischer Betrachtung – ein besseres Hilfsmittel zur Entscheidung sein.

WPA - Randbeschnitt

Die Einflussgrößen auf den Rand - Beschnitt der Wellpappenanlage, liegen zum weitausüberwiegenden Teil im Bereich der Sortenvielfalt und der vom Markt geforderten Liefertermine.

Die einzige Einflussgröße des Schnittlistenplaners hierauf, liegt in der zeitlich zu frühen Optimierung seines Auftragsbestandes und darin, dass – bei unterschiedlichen Wellenarten – sehr oft der gleiche minimale Rand – Beschnitt zu Grunde gelegt wird.

Weitere wichtige Forderungen im Bereich der Papierwirtschaft sind:

• Hat der Papier - Lieferant eine ISO – Zertifikation ?
• Entsprechen die Rollendurchmesser den Forderungen des Bestellers ?
• Entsprechen die Rollennummern den internationalen Vereinbarungen und sind sie – auch bei Tarnsportbeschädigungen - lesbar ?
• Werden die Lauflängen der Rollen immer mit angezeigt ? (Gewichts - Abweichungen) ?
• Reklamationen, Gründe und Häufigkeit ?
• Können Papier - Lieferungen gesperrt werden?
• Sind Preisvergleiche möglich?
• Zuverlässigkeit bei den Lieferterminen?
• Nähe und Lagerhaltung des Lieferanten?
• Skonti, Boni, Frachtvergütungen im Vergleich etc.
• Alters- und Krafliner- Abschläge bei der steuerliche Inventur..
• Papierrollenbestände in Transit cif / fob .

Ein für viele Betriebswirte kontroverses Thema.

Gemeinkosten.

Wer mit modernen Hilfsmitteln richtig kalkuliert, sollte sich bemühen, dem Kostenträger – sprich Auftrag – die Kosten zuzuweisen welche er tatsächlich verursacht. Abgesehen davon, dass einige Unternehmen die Betriebsabrechnung nicht fahren und – trotz immer härter werdendem Wettbewerbs - im Management dieses Thema nicht ernst genug genommen wird, muss auch der Verteilung von Gemeinkosten mehr an Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Nach unserem Informationsstand verteilen die Unternehmen der Branche heute überwiegend immer noch die Gemeinkosten nach den Kriterien Auftrag und Fläche. Wobei man –wenn überhaupt- die Vertriebsgemeinkosten Auftragsorientiert und die Verwaltungs- und Produktionsgemeinkosten gern flächenorientiert verteilt.

Beide Arten der Verteilung werden – aus unserer Sicht – einer ordentlichen Kalkulation nicht gerecht.

Es würde zu weit führen, an dieser Stelle auf die Details einzugehen.

Auf jeden Fall sollte man – anstelle der beiden vorgenannten Kriterien – die unterschiedlichen realistischen Aufwände des Vertriebs, der Verwaltung und der Produktion nach anderen Kriterien bewerten. Das sind:

• im Vertriebsbereich z. B. auch die Mehr - Aufwände der Vorabstimmung für eine mehrteilige Verpackung, Druck, Druckaisführung, Werkzeuggestaltung etc. etc. und
• im Produktionsbereich dieWertschöpfung. Das sind u. A. die Durchlaufzeiten an den unterschiedlichen Kostenstellen und deren Maschinenstundensätze.

Abschreibungsbasis.

Ein gleich kontrovers diskutiertes Thema betrifft den Bereich der Abschreibungskosten. Buchwert oder Wiederbeschaffungswert?

Unabhängig davon, welchen Preis ich für meine Produkte am Markt erziele, müssen meine Kosten für den Auftrag in der Kalkulation realistisch ausgewiesen werden und - bis ins Detail – vom Management zu analysieren sein. Das wird in der Praxis leider selten so gehandhabt.

Unternehmen welche – nach dem Abschreibungszeitraum ( ++++ ? ) weiter im Markt erfolgreich bleiben wollen, müssen die Widerbeschaffung auch dann als Grundlage ihrer Kalkulation berücksichtigen, wenn sie sich damit vom Marktpreis noch weiter entfernen .

Die Gefahren der Manipulation.

In der Hoffnung damit einen Marktpreis zu erzielen, wird immer wieder der Versuch unternommen, die Basis der Kalkulation durch "Fiktionen" zu manipulieren.

Zusätzlich sind die antiquierten Begriffe DM / m² oder kg /m ²Bewertungskriterium welche zur erheblichen Irreführung bei der Preisfindung beitragen.

Wir empfehlen, in diesem Zusammenhang, einen Vortrag von D. Smurfit aus dem Vorjahr - in der APR - nachzulesen, welchen dieser anlässlich einer FEFCO Marketing Tagung in Budapest hielt. Welche Gefahren mit solchen oder ähnlichen Fiktionen verbunden sind, zeigt uns täglich die "Schlacht im Wettbewerb".

Im vorzitierten APR - Bericht schloss die Runde in Budapest mit dem bemerkenswerten Satz:

" Forget volume at any price and learn how to say effectively "NO". Think beyond the box !"

Nur durch das detaillierte Aufzeigen der Realität in der Kalkulation, werden wir in die Lage versetzt unsre Leistungen und Kosten ständig zu optimieren.

Wer die Kalkulation nicht kontinuierlich kontrolliert, analysiert und in Frage stellt,

• kann die Qualität seiner Angebotspreise nicht nachvollziehen,
• kann seine Zeiten nicht richtig Planen,
• liefert keinen Kundenservice,
• kann auf Dauer nicht im Markt bestehen.

Auf die Frage eines Teilnehmers, ob D. Smurfit seinem Sohn empfehlen würde in der Wellpappenindustrie tätig zu werden, antwortete dieser:

"Mein Sohn ist 24 Jahre und ich habe ihm davon abgeraten, in der Wellpappe tätig zu werden. Die Wellpappenbetriebe haben seit zehn Jahren ihr Kapital nicht ausreichend verzinst, und die Börse betrachtet uns unter Performance – Gesichtspunkten als die zweitschlechteste Industriebranche der Welt".

Diesen Sachverhalt aus der Welt zu schaffen, dazu braucht man in einem zukunftsorientierten Management die Unterstützung durch eine Wellpappenbranchenlösung welche ihrem Namen gerecht ist.

Concept - Data, Gesellschaft für Datenverarbeitung m.b.H.

Im Wettbewerb.
 

Mit dem Hinweis auf Vorgängerlösungen, verwiesen drei Anbieter von Wellpappen - Branchenlösungen - unter Einschaltung ihrer persönlichen Konterfeis und / oder der ihres IT -Umfeldes - verschiedentlich auf angebliche Schwächen von Vorprodukten. Zur juristischen Absicherung, geschah dies bisher - mündlich oder schriftlich - auf folgende Weise:

• Einschaltung von PR - Agenturen und unter NEW`s (Hauszeitschriften).
• Verwendung des Konjunktivs in der Textabfassung.
• Durch die succes -story eines "ahnungslosen" Anbieters von Standardlösungen.
• Durch die Einschaltung von wenig branchenkundigen Beratern, wenn es sich um die Feilbietung von Produkten handelte, welche - auf Basis einer Standardlösung - entwickelt - vom A - Wettbewerb zum B - Wettbewerb in den Markt gebracht werden sollen.
• Durch Irritationen über Personalstärken. Z. B. in dem man Branchenkompetenz + IT- Kompetenz mit Branchen - IN - kompetenz + IT- Kompetenz gleichzusetzen versucht.
• Durch Vergleiche der Produktoberflächen welche sich für den Anwender und den Entwickler mehr als "in", denn als praktisch vorteilhaft herausstellen.

Noch mehr sind wir - bei Nennung von Wellpappenwerken welche seit > 10 Jahren mit den CD - Lösungen, deren Weiterentwicklungen und Support zufrieden (heute gehören sie zu den beiden größten Unternehmensgruppen im Weltmarkt )- bereit, unsere durchgängige Branchenlösung öffentlich vorzustellen, um so Irritationen aus der Welt zu schaffen, welche durch Textbeiträge - wie oben angeführt - in den Markt fließen.

Concept - Data, Gesellschaft für Datenverarbeitung m. b. H.

P. S. Im Nachhinein wird uns - mit Datum vom 11. Mai 2001 - von den Verfassern der oben angeführten "succes - story " - exakt in der Wiedergabe - schriftlich aufgegeben:

"Die von Ihnen kritisierten Passagen beschreiben das damalige EDV - Gesamtkonzept der Firma ........ , wobei sich die im Text genannten Schwachstellen in keiner Weise auf Ihr Unternehmen beziehen".

Wettbewerb und Bedarfsmarkt, reflektierten dies anscheinend nicht so.